VIVA LA VIDA - Tomás Pereda - Propósitos para Europa , . SABADO - 14 - Febrero ,. / VIVA LA VIDA - La RAE - Luis García Montero ,. DOMINGO - 8 - Febrero ,. / No sé de qué me habla - Loteria - El Rasca de la Galleta de la Fortuna - Sombras de una auditoria ,. / Toros para todos, Canal Sur - Es mucho más que palabras - Javier Castaño, casta y raza leonesa: «Dejé Cistierna a los 14 años para cumplir mi sueño de ser torero» ,.

 

 TITULO:  VIVA LA VIDA - Tomás Pereda  - Propósitos para Europa  ,. SABADO -  14 - Febrero  ,.

 El sabado  -  14 - Febrero  a las 16:00 por Telecinco , foto,.

 Tomás Pereda  - Propósitos para Europa,.

 

 Tomás Pereda,.

«Para atraer talento, las empresas van a tener que buscar en yacimientos nuevos, como el mundo senior y la inmigración»,.

¿Cómo pueden las empresas atraer a un talento cada vez más escaso y volátil? ? ¿Y crear una cultura que lo fidelice? El I Foro Líderes con Propósito, el 9 de octubre, aborda este dilema de la mano de pensadores disruptivos y los CEO de las principales empresas españolas,.

Es la pescadilla que se muerde la cola. Las empresas españolas andan, hoy más que nunca, a la caza de talento, de empleados cualificados que les hagan dar ese anhelado salto de calidad. Pero el talento es tan escaso como el agua del desierto y, desde hace unos años, voluble y poco fiel. Eso hace que no les sea fácil atraparlo y, cuando lo consiguen, que no les sea sencillo fidelizarlo.

Con la aportación de pensadores disruptivos y el ejemplo de 16 compañías punteras españolas (Cepsa, Deloitte, Iberia, Ikea, Isdin, ISS, L'Oréal, Mahou San Miguel, Mapfre, McDonald's, Novartis, Salesforce, Santander, Telefónica, Tendam y Vocento), el I Foro Líderes con Propósito va a tratar de dar respuesta a esta otras cuestiones el 9 de octubre en la Fundación Francisco Giner de los Ríos de Madrid.

El conferenciante y consultor en estrategia, innovación y transformación de empresas Xavier Marcet, fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y promotor del movimiento entorno del Management Humanista, analizará las mejores culturas corporativas para comprender cómo el propósito contribuye a crear culturas robustas, transformadoras y alineadas con los retos individuales y colectivos. Porque cuando las compañías disponen de una cultura empresarial sólida, la atracción de ese talento que tanto echan de menos es más sencilla.

A continuación Tomás Pereda, vicepresidente de la Fundación Máshumano y miembro del comité asesor del proyecto Líderes con Propósito, moderará una mesa redonda titulada Líderar con propósito para crear una cultura que fidelice, en la que los CEO de empresas españolas punteras debatirán sobre las mejores técnicas para conseguirlo en un escenario cada vez más confuso y cambiante.

Tomás Pereda, consultor senior de Recursos Humanos y que lleva toda una vida dedicada al tema, nos da sus claves para que las empresas desarrollen una sólida cultura corporativa que les permita captar el talento que necesitan.

-Empecemos por la pregunta del millón: ¿qué es el talento?

-El talento, según su definición académica, siempre ha sido la confluencia de tres factores: el saber hacer, el querer hacer y el conseguir resultados.

-¿Ha cambiado esa definición de un tiempo a esta parte?

-Sí, sobre todo en el querer hacer. Una característica del talento actual es que es escaso, volátil y evanescente. Llega a una compañía, quiere y de repente, a los meses o al año, dice: «Ya no quiero, me voy». El Banco de España, desde hace tres años, apunta en sus informes anuales que una de las preocupaciones más importantes entre las empresas es que no encuentran mano de obra. Y si la encuentran, muchas veces se va sin que las compañías sepan muy bien por qué.

-Para atraer y retener ese talento, las empresas necesitan de una estrategia. ¿Cómo deberían actuar las corporaciones que buscan ser competitivas?

-No se puede generalizar al hablar del talento, porque cada persona tiene unas expectativas, unas necesidades y unos deseos. Hace años eso era imposible detectarlo, pero con la inteligencia artificial hoy es posible responder a las expectativas de cada persona. Por otro lado, y aunque ya venía de atrás, la pandemia ha sido un acelerador que ha hecho que las personas reformulemos nuestras prioridades vitales y profesionales. Eso ha afectado también al trabajo, que ya no está en el centro, como lo estaba en mi generación; ahora en el núcleo de todo están otras cosas.

-¿Eso a qué obliga a empresas y trabajadores?

-A revisar la expectativa que la empresa tiene del trabajador y la que este tiene de la empresa. Durante décadas, ese contrato psicológico se ha basado en dos parámetros: lealtad y estabilidad. La empresa garantizaba estabilidad al empleado y este, a cambio, correspondía con lealtad. Ese contrato ha saltado por los aires. Es verdad que para las empresas la atracción y fidelización del talento es hoy una prioridad, pero los modelos de gestión tradicionales ya no funcionan, porque los factores para atraer y fidelizar han variado.

-¿Y cuáles son los factores de atracción y retención que debería tener una empresa para resultar atractiva para el actual talento volátil?

-El primero, claramente, es la retribución monetaria. Y en España tenemos un problema: nos estamos quedando atrás frente a otros mercados. Eso está provocando fugas a Alemania, donde pagan de dos a tres veces más, y si hablamos de talento tecnológico, a Estados Unidos, que paga hasta cuatro veces más a un talento que, además, trabaja desde España. Y luego hay otra clave para ser atractivo: un proyecto que, en un tiempo breve, permita al trabajador mejorar y desarrollarse. Y ahí el talento exige dos cosas: un jefe que enseñe y un proyecto que pueda empezar y acabar y que le haga mejor profesional.

-¿Algo así como un itinerario de aprendizaje avalado por un líder sólido?

-Claramente. A raíz de la pandemia, en la Fundación Máshumano descubrimos que existe un triángulo virtuoso formado por tres vértices: confianza, flexibilidad y autonomía. Y el talento, el empleado, necesita de los tres para trabajar a gusto. Ese triángulo virtuoso es una fórmula para la atracción y la fidelización.

-Esa es una carretera de doble dirección que obliga a la empresa, pero también al empleado.

-Exacto. Debe ser recíproco. Eso se evidenció a través de las fórmulas de trabajo en remoto durante la pandemia: tú no sabías dónde estaba tu gente, pero cuando esta sentía que había confianza en ella y que disponía de flexibilidad, se vieron buenos resultados. Esa experiencia quedó grabada a fuego en muchos profesionales, que en sus aspiraciones presentes y futuras buscan reencontrarse con esas tres cosas: trabajar con flexibilidad, sentir la confianza de que uno va a hacer lo que se espera que se haga y trabajar con máxima autonomía y ser controlado por resultados, no por presión.

-Pero hay organizaciones que insisten en volver a la casilla de salida…

-Hay una tensión aún no resuelta entre aquellas organizaciones que lo han asumido y han construido modelos basados en ese triángulo y las que han vuelto al modelo presencial prepandémico. Pero el mercado manda, y hoy el 80 por ciento de la gente busca un trabajo flexible donde la presencialidad está muy diluida. Y si el talento no encuentra ese entorno se irá a otro sitio.

-¿Eso significa que las empresas deben trabajar a una escala más humana para que su talento, sus empleados, trabajen con autonomía y seguridad para que aporten más?

-Sí. Cuando hablamos de proyecto, nos referimos al proyecto operativo: en qué me vas a poner a trabajar. Y cuando hablamos de liderazgo, hablamos de un jefe que tiene que ser mucho mejor que tú para que te aporte y saque lo mejor de ti. Pero ese proyecto, cuando va creciendo, siempre plantea una pregunta: ¿Para qué sirve mi trabajo, más allá del proyecto operativo? Y ahí aparecen el propósito y los valores, que deben estar alineados entre la empresa y la persona. Eso también sirve para que cuando tu abuela te pregunte en qué trabajas, tú le puedas contar que, además de en el trabajo del día a día, tu esfuerzo sirve para cosas que van más allá de tu función. Y ella te diga: ¡Qué bonito lo que estás haciendo! Eso es el propósito y es también un elemento que fideliza.

-¿Cuáles son los errores que cometen las empresas y que lastran su capacidad para atraer y retener talento?

-Las cosas están pasando mucho más deprisa de la capacidad que tienen las empresas para entenderlas, sobre todo en tecnología e inteligencia artificial. Y luego está la propia demografía, que también ha alterado las reglas del juego: vivimos una escasez estructural de gente joven y una superabundancia de gente senior por encima de los 50 años. Las empresas empiezan intuitivamente a darse cuenta de ello, pero no con la rapidez con la que están pasando las cosas. Por eso cada año se quedan unas 400.000 posiciones sin cubrir y las que están cubiertas son muy inestables por la volatilidad del talento, que va y viene. A las empresas les está costando entenderlo, pero deben saber que hay un elemento importante para la atracción y fidelización del talento, para mantener a la gente a bordo, enganchada y comprometida: el propósito. Y luego hay otro factor muy importante que la empresa debe saber: el profesional de alto valor hoy elige dónde quiere trabajar. Y a eso las empresas no están muy acostumbradas.

-¿Cuáles serían tus tres recomendaciones para que las empresas se adapten a estos nuevos cambios demográficos, sociales e intelectuales?

-En primer lugar, las empresas deben ser conscientes de que la longevidad y el cambio demográfico van a alterar profundamente el mapa del talento y las reglas del juego. En segundo lugar, entender que las prioridades de las personas han cambiado: hay que escucharlas con atención e inteligencia y armar una propuesta de valor para la gente, un nuevo contrato psicológico. En tercer lugar, encontrar nuevas fórmulas de carrera profesional que respondan a la impaciencia y la velocidad que demandan las nuevas generaciones. Y luego hay otro elemento, que es gestionar el tiempo tecnológico, que es mucho más veloz que el tiempo humano, que dé respuesta al bienestar y la salud mental.

-Esos cambios requieren líderes más fuertes que nunca.

-Con la transformación digital, los tipos de liderazgo han cambiado. A mi juicio se necesitan líderes que, aparte de enseñar, sean empáticos y entiendan las necesidades humanas específicas de cada profesional. Es esa personalización extrema de la que hablábamos antes.

-En dos palabras: líderes humanistas…

El humanismo va a ser muy importante. La inteligencia artificial va a ocupar un espacio cada vez mayor y donde haya que analizar un dato presente o pasado, la IA lo va a resolver mejor que nosotros. Pero no va a resolver ni las grandes preguntas filosóficas ni va a tener un pensamiento crítico o creativo. Por eso se van a necesitar de líderes que entiendan mucho mejor el comportamiento humano, porque ahí es donde nos vamos a batir el cobre con ella.

-Dentro de ese humanismo, otra característica que se va a demandar a los líderes es que sean capaces de alinear los propósitos individuales de los empleados con los de sus compañías para que estas avancen más deprisa.

-Es un reto muy difícil, porque la gente está harta de milongas y frases hechas y ha desarrollado una especie de radar para discernir lo impostado de lo genuino. Ese es el desafío del liderazgo: que entre las palabras y los actos haya congruencia y coherencia, desde lo más intelectual a lo más cotidiano.

-Aparte de con un líder sólido, ¿cómo puede alinear una empresa su propósito con las expectativas y los valores de sus empleados?

-Para eso sirve el propósito, que primero se debe construir de forma interna para luego contarlo externamente. Esa construcción interna exige una labor de minería para averiguar lo que eres como organización, como producto, como servicio… Cuando haces esa indagación y encuentras el vínculo entre tus valores y los de las personas de tu organización, encuentras el sentido, la coherencia y la congruencia de todo lo que haces, tanto desde el punto de vista del negocio como para resolver todos los conflictos que surjan, desde los corporativos a las más personales.

-Un líder no puede llegar a todo, pero para eso están el propósito y los equipos directivos. A la hora de reunir un equipo humano con talento, son los departamentos de RRHH los que deben trabajar para conformar un grupo que se identifique con la compañía y su propósito para que sea fiel, estable y poco voluble. ¿Cómo se obra este milagro?

-Ese es el gran reto actual: configurar tu equipo, sobre todo el directivo, a partir de tu cosmovisión. Cuando hay ese alineamiento natural no se discute sobre lo esencial, sobre las creencias, sobre lo que es obvio para la compañía; se discute solo sobre lo que es relevante para el negocio.

-Eso no solo sirve para los equipos directivos; vale también para todo el conjunto de la compañía.

-Así es. Las empresas deben incorporar talento en virtud de los valores y la manera de ser de las personas, porque las aptitudes se pueden aprender, pero si las actitudes no están, cuesta mucho tiempo y esfuerzo incorporarlas. Cuando se trata de talento, las empresas se enfrentan a tres retos: saber hacer, querer y poder. Si una persona no puede, la puedes ayudar; si una persona no sabe, la puedes enseñar; pero si una persona no quiere, no puedes hacer nada. Y el querer tiene mucho que ver con los valores, con las actitudes, con la manera en la que tú ves el mundo.

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Si quieres acudir a las charlas del I Foro Líderes con Propósito, que se celebra en la Fundación Francisco Giner de los Ríos el próximo miércoles 9 de octubre, basta con entrar en este enlace, rellenar el formulario para conseguir una invitación.

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-Ha hablado de que las empresas sufren una carencia estructural de talento. ¿De dónde se puede sacar el talento que les hace falta?

-La previsión para los próximos años es que las empresas no van a encontrar en el mercado el talento que necesitan, ni en número ni en calidad. Y van a tener que buscar en yacimientos de talento distintos a los actuales. Los principales van a ser el mundo senior y la inmigración. Eso va a requerir acuerdos de Estado. España en concreto, va a necesitar en los próximos 30 años unos 30 millones de inmigrantes. Y eso es un desafío social, económico, empresarial y estratégico muy importante: ¿de dónde los vamos a tener?, ¿cómo se van a integrar?, ¿qué cualificaciones tiene que tener?… Además, tiene que ser una inmigración que se quede a vivir aquí, porque la población española autóctona en este siglo se va a reducir a la mitad y va a estar hiperenvejecida. En 2100, la población española autóctona, sin contar con la inmigrante, se va a quedar en unos 27 millones de españoles. Y eso supone menos PIB, menos talento, menos consumidores, menos cotizantes, menos contribuyentes Salvo que de repente se incorporen. 25 millones de humanoides, que coticen, compren, consuman y hagan lo mismo que hacemos nosotros –que no va a ser el caso– ese declive lo vamos a tener que cubrir con población inmigrante. Muchos hablan de ello como un problema o una amenaza, pero si queremos que España siga teniendo 40, 47, 50 millones de habitantes que sumen a nuestra economía, tenemos que conseguir que 30 millones de personas vengan con sus familias y se queden aquí para siempre.

-Pero hay un problema añadido: esa población inmigrante puede elegir otros países con mejores condiciones.

Es una lucha entre modelos, entre paisanos, entre estados… El otro día se me ocurrió que sería una buena idea crear un Erasmus para alumnos que estén acabando sus estudios preuniversitarios en sus países. A esos estudiantes les podíamos decir: «Ven a España a hacer la carrera, que yo te voy a apoyar e incluso subvencionar. Porque quiero que me conozcas, te quedes, tengas hijos aquí y te integres profesional y socialmente». Si viniesen medio millón al año y se quedasen 200.000, podríamos estabilizar nuestro desplome demográfico.

-Ese pensamiento es una bomba en la línea de flotación del hipernacionalismo exacerbado y excluyente que se está instalando en toda Europa.

-Es que nos interesa que vengan, y nuestra estrategia no puede ser reactiva; debe ser proactiva. Sobre todo cuando en España ya hay viviendo unos ocho millones de inmigrantes. Pero necesitamos 30 más en las próximas tres décadas. Ese es un reto para España y también para sus empresas.

-Eso requiere que las compañías piensen menos en su cuenta de resultados y más como país.

-Las empresas deben tener una mayor amplitud de miras y ser conscientes de que hay vida más allá de su negocio. Si hay más población, habrá nuevos clientes, y eso hará que los negocios sean sostenibles. Habrá contribuyentes y cotizantes para sostener nuestro modelo de bienestar. Y habrá talento para cubrir nuevos proyectos y seguir creciendo. 

 

TITULO:   VIVA LA VIDA -    La RAE - Luis García Montero    -   ,. Domingo -  8 - Febrero ,. 

 

El domingo  - 8 - Febrero     a las 16:00 por Telecinco , foto,.

  La RAE - Luis García Montero ,.

 

 El director del Instituto Cervantes, Luis García Montero.

García Montero acusa a la RAE de imponer a Panamá como sede del Congreso de la Lengua en 2028,.

El director del Instituto Cervantes reitera que Muñoz Machado es «un abogado de negocios» / El director de la RAE no acudió a la reunión del Patronato del Cervantes que presidieron los reyes para expresar su malestar,.

La tensión entre el Instituto Cervantes y la Real Academia Española (RAE) no cesa. Luis García Montero, director de Cervantes, vuelve a arremeter contra Santiago Muñoz Machado, director de la RAE. Le acusa de haber decidido unilateralmente que Panamá sea, de nuevo, la sede del próximo Congreso Internacional de la Lengua Española (CILE) en 2028. Una decisión que aún no es oficial y que se habría tomado sin consultar al Cervantes. El mismo día que el Instituto presentaba a los reyes y al Ejecutivo los datos de «un buen ejercicio», García Montero, arremetía también contra la «agresiva» política de Donald Trump, que no ceja en sus ataques al español en Estados Unidos.

Recordaba García Montero que corresponde al Cervantes proponer la sede del CILE a las academias, pero que la RAE y Muñoz Machado han vuelto actuar por su cuenta. «El director de la RAE ha decidido que Panamá sea la sede en otra de las decisiones a las que los tienen acostumbrado y de la que nos enteramos por otras academias», denunció antes de reunirse en Aranjuez con el Patronato del Cervantes que presiden los Reyes cada año.

Ante la conducta «inexplicable» de García Montero, no asistieron a la reunión del Patronato del Cervantes ni el director de la RAE, Santiago Muñoz Machado, ni el secretario general de la ASALE, Francisco Javier Pérez, ni el académico Luis Mateo Díez. Unas ausencias que no se habían dado nunca, comunicadas días atrás, y con las que se quiso resaltar el malestar de la RAE y de la ASALE .

«A partir de ahí tenemos dos situaciones: no ofender a Panamá, porque nos interesan las relaciones internacionales, y no permitir las ofensas a una institución de Estado como el Instituto Cervantes a las que nos tiene acostumbrado el director de la RAE», dio García Montero. «Cuando no se ofenda a Panamá y cuando no nos sintamos ofendidos, pondremos en marcha la candidatura del próximo Congreso Internacional de la Lengua», ahregó. Panamá ya acogió en 2013 el VI CILE.

Reiteró que prefiere «a un filólogo de calidad como director de la Academia, no un abogado de negocios simpatizante de Panamá». Trataba, con todo, de rebajar la tensión y pedía no aludir a lo de «simpatizante de Panamá». «El problema que tenemos ahora es no ofender a un gobierno como el panameño, que es fundamental en nuestras relaciones internacionales, porque, entre otras cosas, está la tensión que hay contra el español y contra la propiedad del Canal de Panamá desde los Estados Unidos», agregaba.

Ataque reiterado

García Montero inició los ataques contra Muñoz Machado en octubre, refiriéndose a él como «un catedrático de Derecho Administrativo experto en llevar negocios desde su despacho para empresas multimillonarias». Lo repitió en el CILE de Arequipa (Perú) poniendo el desencuentro y la tensión en primer plano y opacando las sesiones académicas.

Lo habitual es que en la sesión de clausura de CILE las instituciones organizadoras -Cervantes, RAE, la Asociación de Academias (ASALE) y el país anfitrión- anuncien la sede del futuro congreso, lo que no ocurrió en Arequipa. En la clausura tampoco estuvieron presentes ni García Montero ni Muñoz Machado, otra rareza.

Recordó García Montero que corresponde al Cervantes proponer a las academias una sede «porque la Secretaría General del Congreso Internacional está a cargo del Instituto Cervantes, que puso en marcha el CILE en su fundación en 1997, hace 37 años».

Fuentes de la RAE destacaron que la decisión de llevar el CILE a Panamá «no la tomó por el director de la RAE, sino por la Asociación de Academias de la Lengua Española (ASALE), de la que forman parte 23 academias, que lo adoptó en Arequipa por unanimidad». «No se comunicó entonces por decisión de las Academias, dado que aún quedan tres años para el próximo congreso y porque la situación de tensión y desencuentro que el director del Instituto Cervantes, provocó en Arequipa hizo que no fuese el mejor momento para el anuncio». Con todo, el director de la RAE se lo comunicó en persona al ministro de Exteriores, José Manuel Albares, el mismo día en que regresó de Arequipa.

Los agravios de Trump

García Montero destacó que hay más de 60 millones de ciudadanos norteamericanos de origen hispano, con más de 40 millones con el español como lengua materna. De modo que «los agravios de Donald Trump al español no son agravios a España o a México: son agravios a una parte de su población», planteó.

«Es muy triste asistir a políticas que ridiculizan a alumnos de colegios que hablan español o a trabajadoras de un supermercado que tratan en español con los clientes, lo que hace que muchos padres de origen hispano intenten que sus hijos olviden el español y tengan el inglés como único idioma para realizarse en los EE UU», se dolió García Montero.

Lamentó los drásticos recortes en universidades no afines a la Administración Trump o que no limitan sus recursos dedicados al español, como Harvard y Columbia. Hay «tensión y preocupación» por las declaraciones de Trump contra los hispanos. «Ha llegado a acusar a los inmigrantes de ser todos violadores o de comerse a las mascotas de los estadounidenses», denunció García Montero.

«Debemos dar protagonismo al español ante la agresividad del gobierno norteamericano contra lo hispano y Europa. El español se está convirtiendo en un puente decisivo en las relaciones de Europa y Latinoamérica en defensa de los valores democráticos y de la interculturalidad que agrede el gobierno norteamericano», destacó.

Presupuesto congelado

El presupuesto del Cervantes sigue congelado. Es de algo más de 143 millones para 2025 y no crecerá mientras que el Ejecutivo de Pedro Sánchez siga con los presupuestos prorrogados. Algo que dificulta la expansión internacional del Cervantes, que por primera vez no anunció la apertura de nuevos centros. Y eso que trabaja en la posibilidad de abrir nuevas sedes en Toronto y Miami.

«Que no se aprueben los presupuestos es un problema serio», reconocía García Montero antes de criticar «a esos falsos patriotas que van a Europa a hablar mal de España y hacen daño al Gobierno y al Estado».

Lo dijo antes de tomar parte en el acto institucional con los reyes, el presidente del Gobierno, y los ministros de Exteriores y Cultura, José Manuel Albares y Ernest Urtasun en el Palacio Real de Aranjuez.

En el curso 2024-2025 el Cervantes registró 170.102 matrículas, un 6,67% más que en el curso anterior. Hubo un progresivo aumento en las matrículas de cursos presenciales, con el mayor incremento (30,1%) en los de formación de profesores. Los aspirantes a la obtención del Diploma de Español (DELE) fueron 142.379, mientras que el de candidatos al certificado Servicio Internacional de Evaluación de la Lengua Española (SIELE) fueron 18.412, un 5,34% más que respecto al año anterior.

Con presencia en 103 ciudades de 52 países, el Cervantes emplea a más de un millar de personas. Tiene 219 centros acreditados, de los que 182 están en España. Celebró 7.800 actividades culturales, con más de 1.7 millones de asistentes presenciales y 258.000 en línea. 

 

TITULO: No sé de qué me habla     - Loteria -  El Rasca de la Galleta de la Fortuna -Sombras de una auditoria ,.

No sé de qué me habla - Loteria - El Rasca de la Galleta de la Fortuna -   Sombras de una auditoria , fotos,.

 Sombras de una auditoria,.

 

El presidente del Gobierno afirma que desconocía el 'caso Cerdán' y la posición central en la trama de corrupción de su secretario de organización y anuncia una auditoría interna en el partido,.

 

Pedro Sánchez, durante su comparecencia,.

El presidente del Gobierno, Pedro Sánchez, ha pedido perdón a los españoles tras la renuncia del 'número tres' del PSOE, Santos Cerdán, vinculado a un escándalo de corrupción, y aunque admitió que nunca debió «confiar en él», ha asegurado que «no conocía absolutamente nada» sobre las presuntas ilegalidades.

 

«Quiero pedir perdón porque hasta esta misma mañana yo estaba convencido de la integridad de Santos Cerdán», afirmó el dirigente en rueda de prensa en la sede del PSOE en Ferraz, donde reconoció tener «muchos defectos» pero garantizó que «siempre» ha «trabajado por la política limpia».

«No conocía absolutamente nada» sobre las sospechas sobre Cerdán, afirmó Sánchez, quien dijo que se enteró del caso «a lo largo de esta mañana», tras lo cual se reunió con él y le pidió que renunciara, ha desvelado; así lo hizo el hasta ahora número '3' y diputado en una carta pública.

El número tres del partido decidió renunciar después de que este jueves un juez del Tribunal Supremo revelara un informe policial que muestra «consistentes indicios acerca de la posible participación» de Cerdán junto al exministro José Luis Ábalos y el cercano asesor de este, Koldo García, «en una adjudicación indebida» de contratos públicos a cambio de dinero.

Sánchez descartó convocar elecciones anticipadas alegando que este caso «no está afectando al gobierno de España, sino solo al partido», y ha insistido en que la fecha de los comicios es 2027, el año que corresponde al final del mandato actual.

A este respecto, el presidente del Gobierno ha recordado que ha conocido el informe de la UCO en la mañana de este jueves y que, hasta entonces, «consideraba veraces todas las explicaciones que había solicitado previamente a Santos Cerdán».

Auditará las cuentas del partido

El presidente del Gobierno y secretario general del PSOE, Pedro Sánchez, ha anunciado una auditoria externa de las cuentas del partido además de una reestructuración de la Comisión Ejecutiva Federal que presentará ante el próximo Comité Federal.

«A pesar de los informes positivos que ha venido elaborando y publicando el Tribunal de Cuentas sobre el estado de las cuentas del PSOE, pondré en marcha una auditoría externa sobre las cuentas del Partido Socialista y, de cara al Comité Federal, impulsaré una reestructuración de la Comisión Ejecutiva Federal del Partido Socialista», ha asegurado Pedro Sánchez.

Así se ha pronunciado el líder socialista en una rueda de prensa desde la sede del PSOE en Ferraz tras la dimisión del secretario de Organización, Santos Cerdán, que también deja su acta en el Congreso por el informe de la UCO de la Guardia Civil que le relaciona con el cobro de comisiones ilegales.

Posteriormente, Sánchez ha explicado que los informes del Tribunal de Cuentas «han sido siempre muy positivos» e «incluso reconocedores de muchos de los esfuerzos que se han hecho en aras del cumplimiento de toda la legislación vinculada con las cuentas de las organizaciones políticas».

No obstante, ha justificado la realización de una auditoría externa «para eliminar cualquier sombra de duda que pueda tener, lógicamente, la ciudadanía después de conocer las informaciones de hoy».

Cuestionado por cuándo se conocerá al sustituto de Santos Cerdán al frente de la Secretaría de Organización del PSOE, Sánchez ha adelantado que lo propondrá antes del próximo Comité Federal, que se celebrará el 5 de julio en Sevilla, para que pueda ser ratificado en el máximo órgano del partido entre Congresos.

Así, Sánchez ha subrayado que no tiene «una decisión tomada» sobre el relevo de Cerdán y tampoco sabe «qué tipo de reestructuración» hará de la Comisión Ejecutiva Federal. «Pero lo haré, porque es mi compromiso y porque además creo que lo necesita la Comisión Ejecutiva Federal. Al final, el secretario de Organización es una responsabilidad muy importante en el organigrama de cualquier ejecutiva, de cualquier organización política», ha zanjado.

 

TITULO:  Toros para todos, Canal Sur -Ser amigo -  Es mucho más que palabras - Javier Castaño, casta y raza leonesa: «Dejé Cistierna a los 14 años para cumplir mi sueño de ser torero»  ,.  

 Toros para todos, Canal Sur,.

 Enrique Romero nos muestra de forma amena la vida del toro bravo en el campo y el lado más humano de las figuras del toreo. 

  Es mucho más que palabras - Javier Castaño, casta y raza leonesa: «Dejé Cistierna a los 14 años para cumplir mi sueño de ser torero» ,.

 

fotos - Javier Castaño, ante un toro de la ganadería de José Escolar en Pamplona.

Javier Castaño es el único torero leonés del escalafón actual, aunque él mismo también se considera de Salamanca, ciudad que le acogió con los brazos abiertos y le abrió su camino en el mundo del toro - El próximo 25 de septiembre hará el paseíllo en Las Ventas, una cita crucial para el devenir de su próxima temporada,.

León no es tierra ni de toros ni toreros, y eso que está rodeada de zonas donde se rinde culto al toro. Pero no quita que aquí no se hayan acunado personas de cierta relevancia en el mundo taurino como lo es Javier Castaño.

Nacido en Cistierna, al norte de la provincia, Javier tuvo que emigrar a Salamanca para perseguir lo que fue el sueño truncado de su padre, que logró que también fuera el de su hijo: ser matador de toros. En León también está la ganadería brava de Valdellán en los alrededores de Sahagún, un hierro de los denominados 'duros' que las figuras no quieren ver ni en pintura, pero que ha cosechado grandes tardes en cosos importantes como en Las Ventas de Madrid.

Así las cosas hemos hablado con Javier Castaño, un aliado férreo de la lucha y la perseverancia que con 14 años tuvo que partir de su pueblo para cumplir su sueño. A lo largo de su vida ha pasado por altibajos con los que cualquiera habría optado por la rendición, pero que no han podido con Javier, el único torero natal de León. Es poseedor de una emocionante historia donde la raza y la entrega forman parte de su vida, igual que en su toreo. Se codea con lo más duro del campo, con lo que nadie (o casi nadie) quiere y ahí está cada tarde: dignificando la profesión y la Fiesta.

Torero clásico

Un torero de corte clásico, de los que ponen su vida al servicio de la tauromaquia. De esos que se entregan tengan lo que tengan delante y les roba muletazos a base de tragar, tirar la moneda y apostar. Bien saben en Pamplona, en Sevilla y en Madrid quién es Javier Castaño: un torero de los pies a la cabeza. Y encima, de León.

19 días después de superar un tumor testicular se plantó en Sevilla para matar una corrida de Miura. Vive por y para el toro. Igual que su hermano Damián, también torero, que esta temporada de 2022 está cuajando actuaciones muy serias. Javier, ahora, tiene sus miras puestas en el 25 de septiembre, donde hará el paseíllo en la primera plaza del mundo (Las Ventas) para enfrentarse a una corrida concurso.

Hablamos con él, repasamos sus inicios, la actualidad del mundo del toro y lo que le está por venir, que no es poco.

Nació en Cistierna, una zona que poco o nada tiene que ver con la tauromaquia. ¿Cómo le despertó el gusanillo?

Cistierna y el toro no tienen que ver nada. Mis padres son de dos pueblos de Salamanca y la tradición en esos pueblos siempre ha sido y es el toro, los encierros… mi padre siempre me ha animado a ser torero, algo que él siempre quiso ser y ni siquiera pudo llegar a intentarlo. Fue una cosa que le quedó a él y desde que tengo uso de razón le recuerdo siempre animarme a que lo fuera.

Al final su sueño acabó siendo el mío. Con 14 años logramos inscribirme en la Escuela Taurina de Salamanca y tuve que dejar atrás mi pueblo, mi infancia y mis amigos, pero ahí empezó todo, mi sueño. Yo en Cistierna lo tenía difícil. No hay nada de toros y mis únicas referencias por entonces eran los que daban en la televisión, además de mi padre y las fiestas de los pueblos. Pero no sabía nada de toros, el primer día que llegué a la Escuela en Salamanca no sabía ni lo que era un tentadero.

Ese sueño de su padre se hizo realidad por dos.

Sí, a mi me lo transmitió mi padre. A mi hermano, al ser más pequeño que yo, que le saco once años, se fijó un poco en mí. Le recuerdo de muy pequeñito viajar conmigo para torear. Él digamos que sí que lo ha mamado y a mí el toro me llegaba un poco de referencia. Llegué a la Escuela sin saber nada con el fin de abrirme un camino en este mundo. Además, cuando venía a Salamanca yo sabía que venía a cumplir un sueño y no decepcionar a nadie.

 

 Javier Castaño toreando en la plaza y en el campo.

¿Qué piensa su familia sobre que los dos hermanos sean matadores de toros?

Si es difícil que llegue uno imagínate dos. Al final nadie nos lo ha puesto fácil y vamos haciendo nuestra carrera los dos. Mis padres en general están muy orgullosos, aunque mi madre es la que peor lo pasa. Mi padre en cambio está súper orgulloso, ya que era su sueño y eso se le había quedado ahí. Al final no ha tenido un hijo torero sino dos.

Siempre se ha dicho que los toros impregnan valores únicos, ¿cuál ha sido la mayor lección de vida que le ha dado la tauromaquia?

Yo siempre lo digo. Lo que es el toro da muchos valores, a mí me ha dado disciplina, constancia, humildad… Uno de los maestros de la Escuela Taurina siempre lo decía: cuando veía que alguien había estado bien en algún sitio le paraba los pies. «El toro da dosis de humildad», decía.

Al final tú tenías 14 años y te juntabas con gente mucho más mayor y curtida en mil batallas. La educación y la jerarquía lo daba y lo da el toro, y a partir de ahí todo eso lo asumes para tu vida cotidiana. Son unos valores únicos.

El 25 de septiembre vuelve a Madrid con una corrida concurso, ¿qué es lo que le corre a uno por la cabeza a tres semanas escasas de hacer el paseíllo en Las Ventas?

Pues al final sabes que tienes una mezcla de sensaciones importantes. Las Ventas es la plaza más importante del mundo y sabes todo lo que te juegas. Es una ilusión enorme que se mezcla con el miedo y la responsabilidad para no defraudar. Lo importante es llegar al 100%, que embistan y pueda expresar lo que tanto tiempo llevas entrenando y buscando.

Al final mucha gente se cree que toreas en un sitio y solo es ese día. Y la realidad es que llevas pensando en esa cita desde que te anuncian. La cabeza está siempre puesta ahí en algún momento del día. Se te va la cabeza a esa cita. Además llevo bastantes años de matador, por lo que la experiencia y madurez lógicamente suman pero lo que quiero, al final, es llegar con la frescura que te da la ilusión y las ganas.

Se habla de una corrida de toros en Gijón en una portátil. Irían usted, Antonio Ferrera y Morante de la Puebla, ¿qué representaría para usted estar en un cartel así en el contexto actual de Gijón?

Yo te voy a ser sincero: yo lo que creo es que el mundo del toro creo que tiene que reaccionar ante este tipo de ataques, que por una decisión de la alcaldesa deja sin toros a una ciudad con tanta afición como Gijón. El toreo no puede estar parado ante esas cosas y no vale eso de esperar que en las siguientes elecciones no salga.

Tenemos que hacer algo. La verdad es que eso no sé si va a salir. Ya sea como festival, como corrida de toros… pero ojalá salga. Si se diera deberíamos acudir a la cita todos, que fuera, con perdón por la palabra, una «bofetada» para la alcaldesa. Que vaya gente de todos los sitios, tenemos que ir todos. Lo que no puede pasar es lo de Barcelona. Las redes sociales están muy bien para la defensa de los toros, pero hay que ir más allá. Hay que apoyarlo con todas las ganas.

¿Cómo se llevan más de 20 años de alternativa codeándose en la mayoría de tardes con los hierros más duros?

Son 21 años de alternativa en los que he pasado momentos que estás más arriba y otros más abajo. Ha habido sangre, lágrimas… ha habido de todo. Estoy orgulloso de 21 años de no haber dejado de vestirme de luces ningún año, ni siquiera en la pandemia ni tampoco cuando estuve enfermo. Nunca ha habido un año en blanco. Al final me paro a pensar y en todo este tiempo he toreado en 8 ó 9 países diferentes, casi 400 corridas, he matado todos los encastes y he toreado con muchas figuras.

Aquella tarde en Sevilla con Miuras 19 días después de superar el tumor es una de las más especiales de su carrera, ¿qué pensó cuando se tumbó su primer toro?

Comentaba antes lo de las casi 400 corridas, que aún no las he alcanzado pero están cerca. Pues esa corrida fue, sin duda, la más emocionante por todo lo que significaba: en enero me diagnostican un tumor testicular para el que tenía que ponerme en tratamiento. Decidí llevarlo en silencio, solo lo sabía mi familia y poco más.

En medio de todo ese proceso recibo una llamada de mi apoderado y me dice que nos contratan en Sevilla, le dije que no dijera que no y que lo llevara todo en silencio. Esa corrida me dio alas para superar la enfermedad. Cuando estaba en el proceso duro de superarlo tenía mi cabeza puesta en Sevilla y en recuperarme. Había veces en las que me venía abajo, pero el toreo siempre me rescataba pensando en reaparecer.

Cuando solo a 19 días de esa fecha la oncóloga me dice que estoy curado y que a partir de ahí hiciese vida tranquila, imagínate la cara que se le quedó cuando le dije lo de Miura. Al final fue una locura que me salvó por completo. Cuando ese último toro mío cayó fue una felicidad enorme por haber conseguido un reto. Una ilusión que no puedo describir con palabras.